精通这几种经营管理 成为超牛经销商
分类:酒文化

   整个快消品行业市场竞争日益严峻,真正的薄利时代正在逼近。开支正增长,收益负增长,经销商的日子越来越难过。消费形势剧变,随之而来的渠道变革、市场调整不断深化,经销商也遇到了前所未有的挑战。

  

   然而,处于每天繁杂的工作,经销商会遇到各种各样的经营管理的难点。

  

   本文将这些经销商普遍都会遇到的问题进行了归类汇总,并给出了一些经营建议,希望对各位经销商的经营指导有所助益。

  

  

   一、经营方向

  

   这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势,将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的压力,同行的竞争。在与厂家,与同行间,与零售终端,与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中,都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

  

   经销商取得行业内的优势,基本方式有二:一是成为某一品项的专业户,产品专家。就如我们平时在市场上常常见到的:牛奶大王,饮料大王、卫生巾卫生纸经销商等。这种经营模式为许多经销商所推重。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势,成为渠道专家。

  

   这两种模式应该说各有利弊:

  

   产品专家

  

   优势:

  

   一、能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类,就便于更好地协调与零售终端的关系。

  

   二、便于以所经营产品的特性,来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源,节省成本。

  

   三、能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权,挤压竞争对手。

  

   弊端:

  

   一 、行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。

  

   二、难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中,这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

  

   渠道专家

  

   优势:

  

   一 、便于公司内部的管理,招纳优秀人才,加强对渠道的控制力。

  

   二、加快了新品的铺市速度,便于精耕市场。三能合理调配资源,提高资金的流转率。

  

   弊端:

  

   一、因渠道的单一,很难拿到经营产品某一区域的总代理权。

  

   二、容易受到同行的挤压,有被冲击的危险。

  

   小编认为:结合现在小米模式,粉丝经济模式,抓住终端用户才是核心,如果经销商能够把握海量用户,将会携用户已令厂商!

  

   二、企业发展

  

   快速消费品的经销商都有一个深刻的体会:畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销。既赚钱又畅销的产品少之又少。这是市场竞争,产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派:一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品,只赚5个点,多了不赚。这两种门派态度截然相反,但各有各的道理。第一类经销商的想法是:无利不起早。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%,再扣出储运,人工,损耗,利税等,就是一个搬运工。第二类经销商的想法是:薄利畅销。利小但量大一样赚钱。

  

   经销商们就会问:企业发展是以利取胜还是以量取胜?我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上,把量做大。

  

   但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点。

  

   将所经营的产品分为三大类:

  

   1.产品有利无量,这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。

  

   2.产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。

  

   3.产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上,把量做大。

  

   而这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。对一类产品重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

  

   总之经销商要把握时机,赚一切可赚的钱!

  

   小编认为:在产品好的情况下,有量而利薄的产品用来积累市场用户,有利无量产品用来赚取利润,两者搭配使用!

  

   三、管理架构

  

  

   第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外,女主内,小姨子做财务,老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步,发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力,让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大,家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设,家族内部的矛盾,直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层,二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗,会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时,尚能同心协力。规模大了,亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

  

   经销商要想让自己的企业做大做强,就必须改变现行的家族管理模式。向制度化,系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点:一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系,可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司,利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商,建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中,掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家,或者自己退居二线。公司只能有一个核心,多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分,要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程,并保障制度的严肃性。

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